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Automatizar no es delegar el caos y quedarse con los aplausos

En los últimos años, la palabra “transformación digital” ha dejado de ser un objetivo técnico para convertirse en un distintivo de estatus gerencial. Cada vez más, vemos líderes que anuncian con entusiasmo la implementación de soluciones automatizadas, inteligencia artificial o plataformas de terceros como si eso, por sí solo, fuera sinónimo de progreso. Pero detrás de esos comunicados corporativos, muchas veces se esconde una práctica preocupante: traer un proveedor tecnológico, cumplir métricas superficiales y desaparecer del radar justo cuando empiezan los verdaderos problemas.

No se trata de cuestionar la automatización en sí. Al contrario: es necesaria, urgente y poderosa. El problema radica en cómo se gestiona. Hay una tendencia creciente a presentar la adopción de tecnología como un logro personal del liderazgo, mientras los costos reales —técnicos, operativos, humanos— los pagan quienes no están en la foto del lanzamiento. Se firman contratos, se instalan herramientas, se reportan KPIs favorables… y luego, silencio. El equipo técnico queda solo frente a sistemas mal integrados, documentación inexistente, procesos rotos y usuarios frustrados. Y todo eso, curiosamente, ya no es “responsabilidad del proyecto”.

Peor aún: cuando algo falla, rara vez se revisa la decisión estratégica inicial. En cambio, se culpa al área técnica por “no adaptarse”, por “falta de capacitación” o por “resistencia al cambio”. Es una narrativa conveniente: permite mantener la ilusión de éxito sin asumir las consecuencias del diseño fallido. Mientras tanto, quien impulsó la iniciativa ya está en su próxima presentación, contando cómo “lideró la innovación” en otra organización.

Este patrón no solo erosiona la confianza interna, sino que también distorsiona lo que debería ser un liderazgo responsable. Automatizar no es instalar software; es replantear flujos, repensar roles, anticipar fallos y acompañar durante la transición. Requiere humildad técnica, disposición para escuchar a quienes operan los sistemas y, sobre todo, corresponsabilidad cuando las cosas no salen como se esperaba. Un verdadero líder no se mide por los proyectos que lanza, sino por cómo sostiene a su equipo cuando esos proyectos se vuelven complejos.

Además, hay una paradoja ética en este enfoque: se exige agilidad, eficiencia y resiliencia a los equipos técnicos, pero rara vez se les da voz en las decisiones que más los afectan. Se les pide resolver lo que otros rompieron desde la comodidad de un PowerPoint. Y si no lo logran, se les etiqueta como “obstáculos al cambio”. Esa dinámica no impulsa la innovación; la finge.

La verdadera transformación no se mide en demos exitosas ni en informes de cumplimiento. Se mide en sostenibilidad, en capacidad de respuesta, en bienestar del equipo y en valor real entregado al negocio a largo plazo. Si un proyecto no puede mantenerse sin intervención constante del proveedor, si genera más deuda técnica que eficiencia, o si obliga a los ingenieros a trabajar fines de semana para apagar incendios previsibles, entonces no fue un éxito. Fue una fachada.

Liderar con integridad en la era digital significa estar presente no solo en el kickoff, sino también en el troubleshooting. Significa preguntar “¿cómo les está yendo?” después del lanzamiento, no solo “¿cuántos tickets cerraron?”. Y, sobre todo, significa reconocer que la tecnología no es un atajo para la gestión, sino una responsabilidad compartida.

Quien automatiza sin acompañar, no lidera: delega el desorden y se apropia del mérito. Y eso, tarde o temprano, se nota.

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