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Cuidado con las trampas de fin de año

Cuando las hojas de calendario se acercan al último mes, algo extraño comienza a suceder en muchas organizaciones. Los objetivos que durante once meses fueron ignorados, desviados o postergados de forma silenciosa, de pronto se convierten en prioridad absoluta. No porque el negocio lo exija, ni porque el impacto real haya cambiado, sino porque el sistema de evaluación anual lo requiere. Y así, como por arte de magia, se levantan proyectos que nunca existieron, se aceleran entregas sin calidad, y se inventan métricas que solo funcionan bajo luz artificial.

Lo más triste no es que esto ocurra. Lo más triste es que todos lo saben. Los líderes lo saben. Los equipos lo saben. Los stakeholders lo saben. Pero nadie lo dice, porque decirlo implicaría cuestionar el ritual, y el ritual, por más vacío que sea, es lo que mantiene el equilibrio precario entre lo que se dice que se hace y lo que realmente se hace.

Durante meses, los equipos han estado navegando en modo automático. Las reuniones de seguimiento eran formales, los informes repetitivos, los problemas técnicos acumulados bajo la mesa como si fueran parte del paisaje. El aplicativo que se cae cada sábado por la noche? “Es un problema conocido”. La deuda técnica que ya supera el 40% del código? “No hay tiempo para arreglarlo ahora”. La falta de documentación, de pruebas, de monitoreo? “Ya lo hacemos en el próximo ciclo”.

Y luego, cuando se acerca diciembre, todo cambia. Se desata una carrera por mostrar resultados. No por mejorar el producto. No por resolver el problema real. Sino por demostrar que se hizo algo. Algo que se pueda contar. Algo que se pueda medir en una presentación de PowerPoint con gráficos coloridos y porcentajes que suben como fuegos artificiales.

Se lanzan “proyectos express” que duran tres semanas y que no aportan valor real al negocio, pero que sí generan un “delivery” visible. Se reemplazan soluciones estables por herramientas de moda solo porque su nombre suena innovador. Se contratan consultores externos para hacer lo que el equipo interno ya sabía cómo hacer, pero que nunca tuvo permiso para hacer. Todo para que, al final del año, el jefe pueda decir: “logramos más de lo esperado”.

Pero el sistema no se mejora. El aplicativo sigue cayéndose. La deuda técnica sigue creciendo. Y el equipo, exhausto, se queda con la sensación de que su esfuerzo real nunca fue reconocido. Solo lo que se hizo para la foto.

Y luego vienen los bonos. La recompensa prometida por el cumplimiento de objetivos. ¿Quién los recibe? No siempre quien resolvió el problema más difícil. No siempre quien trabajó en silencio durante meses para mantener la operación viva. No siempre quien se quedó hasta tarde para evitar una caída crítica en producción. No. A menudo, quien logró “entregar” el proyecto express, quien hizo el demo más impresionante, quien usó la palabra “transformación” en su informe.

Y así, el sistema se autocastiga. Se premia la apariencia sobre el esfuerzo. Se valora el show sobre la solidez. Se incentiva la manipulación de métricas antes que la mejora real. Y los mejores talentos, los que realmente entienden la complejidad del trabajo técnico, empiezan a preguntarse: ¿para qué seguir si lo que importa es cómo se cuenta, no lo que se hizo?

Este no es un problema de falta de ética. Es un problema de diseño. Un diseño que prioriza la narrativa sobre la realidad. Que confunde la visibilidad con el impacto. Que asume que si algo se ve, entonces es valioso. Y eso es peligroso, porque cuando el sistema premia la simulación, termina desincentivando la profundidad. Y cuando la profundidad desaparece, lo que queda es una capa delgada de apariencia sobre una estructura que se desmorona.

En la tecnología, esto tiene consecuencias reales. Un sistema inestable que se cae una vez a la semana no es un “problema menor”. Es un riesgo operativo. Un riesgo de pérdida de confianza. Un riesgo de daño a la reputación. Pero mientras esa caída no afecte directamente a los KPIs del equipo, mientras no se vea en el informe de fin de año, se convierte en un detalle. Un detalle que alguien más tendrá que arreglar… el año siguiente.

Y así, el ciclo se repite. Cada diciembre, una nueva serie de “logros” que no cambian nada. Cada enero, un nuevo plan que ignora los problemas del año anterior. Cada febrero, una nueva reunión donde se habla de “mejorar la agilidad”… sin tocar el código que ya no funciona.

¿Qué pasa cuando esto se vuelve la norma? Que el talento técnico se desilusiona. Que los jóvenes que entran al mundo de la tecnología creen que el éxito está en hacer presentaciones bonitas, no en construir sistemas robustos. Que las nuevas generaciones asumen que lo importante no es resolver problemas, sino vender soluciones. Y eso, más que una mala práctica de gestión, es una pérdida de valores profesionales.

La programación no es teatro. La ingeniería no es performance. La innovación no se mide en cuántas veces se dijo la palabra “disruptivo” en una reunión. Se mide en cuántas veces se evitó una falla crítica. En cuántas horas de trabajo silencioso se dedicaron a mejorar la estabilidad. En cuántos sistemas se hicieron más resistentes, más seguros, más comprensibles.

El año que viene, cuando vuelvan a pedirle a su equipo que “entregue algo impactante” en diciembre, pregúntense: ¿qué se está realmente construyendo? ¿O solo se está construyendo una ilusión?

Porque al final, no importa cuántos gráficos suban. No importa cuántos informes se llenen de logros. Lo que sí importa es lo que queda cuando el año termina. Y lo que queda, muchas veces, es un sistema más frágil, un equipo más cansado, y una cultura que premia el espectáculo en lugar del sustento.

No es demasiado tarde para cambiarlo. Pero sí es tarde para seguir fingiendo que no pasa.

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