El mito de la innovación: cuando el fracaso es bienvenido solo en los discursos
Las empresas modernas repiten como mantra que valoran la innovación. Los muros corporativos exhiben frases inspiradoras sobre romper moldes. Los directivos claman por disruptores que transformen industrias. Pero hay un silencio ensordecedor cuando alguien realmente intenta algo nuevo y tropieza.
Observa con atención lo que ocurre tras el primer tropiezo significativo. El empleado que propuso un enfoque diferente recibe una llamada discreta. Su evaluación anual menciona “falta de alineación con los procesos establecidos”. El proyecto piloto que no dio resultados inmediatos se cancela sin análisis profundo. Mientras tanto, quien repitió la fórmula exitosa del año anterior recibe el ascenso.
Esta contradicción no es accidental. Es sistémica. Las organizaciones construyen estructuras que premian la previsibilidad porque el sistema financiero exige resultados trimestrales. La innovación genuina requiere experimentación, y la experimentación implica errores visibles. Nadie quiere explicar en la junta directiva por qué una iniciativa “rompedora” consumió recursos sin retorno inmediato. Es más seguro repetir lo conocido que arriesgarse a lo incierto.
El problema radica en que confundimos el fracaso con la incompetencia. Un error bien documentado, del que se extraen lecciones valiosas, es información pura. Pero lo tratamos como una mancha en el expediente. Así creamos una cultura donde todos aprenden a jugar a lo seguro. Los talentos creativos callan sus ideas disruptivas. Los equipos priorizan presentar métricas perfectas sobre explorar caminos inciertos. La innovación se reduce a un departamento aislado, lejos de las decisiones reales.
Peor aún: celebramos públicamente el fracaso solo cuando viene empaquetado con éxito posterior. “Steve Jobs fue despedido y luego revolucionó la industria”, dicen los libros. Pero omiten un detalle crucial: casi ninguna organización toleraría hoy a un ejecutivo que fracasara tan estrepitosamente sin garantías de redención inmediata. Adoramos los fracasos redimidos, pero marginamos los fracasos en curso.
Esta hipocresía tiene consecuencias tangibles. Las empresas pierden relevancia porque sus equipos internos aprenden a no arriesgar. El talento joven, educado para valorar la experimentación, abandona organizaciones donde la creatividad se castiga con sutileza. Surgimos startups ágiles que capturan mercados precisamente porque no tienen esta carga cultural. Mientras las corporaciones hablan de transformación digital, sus estructuras de incentivos siguen ancladas en la era industrial: recompensan la ejecución repetitiva, no la exploración valiente.
Romper este ciclo exige más que discursos motivacionales. Requiere rediseñar los sistemas de evaluación para valorar el aprendizaje sobre el resultado inmediato. Implica que los líderes asuman públicamente sus propios errores sin buscar chivos expiatorios. Significa destinar recursos a experimentos con la aceptación explícita de que algunos fracasarán, y que ese fracaso será considerado un activo, no un pasivo.
La verdadera innovación no nace en ambientes donde todo debe salir bien a la primera. Florece donde se permite equivocarse, reflexionar y reintentar sin que ello cueste la carrera profesional. Hasta que las promociones, bonos y reconocimientos reflejen este principio, seguiremos teniendo empresas que anhelan ser disruptivas mientras castigan en silencio a quienes intentan disruptar.
El mayor riesgo no es fracasar intentando algo nuevo. Es construir una organización donde nadie se atreva a intentarlo.
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