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El Presupuesto que Nunca Llega a Quienes lo Hacen Crecer

En muchas organizaciones, existe un ritual anual tan predecible como inquietante: a finales de año, los departamentos entran en modo pánico por “gastar el presupuesto” para garantizar que el próximo ciclo financiero no les recorte recursos. La lógica es clara, si no usas todo lo asignado, el año siguiente recibirás menos, pero detrás de esta práctica hay una contradicción que nadie quiere nombrar: mientras se justifican gastos innecesarios solo para cumplir con cifras, las personas que generan valor real siguen esperando aumentos salariales que nunca llegan.

Escucho con frecuencia frases como: “Claro que te mereces un mejor salario, pero no hay presupuesto”. Sin embargo, al mismo tiempo, veo viajes de última hora que nadie planeó, contrataciones externas para proyectos cuya urgencia apareció de la nada, o inversiones en herramientas que luego nadie usa. ¿Casualidad? No. Es un sistema diseñado para priorizar la apariencia del uso responsable sobre la responsabilidad real con quienes hacen posible el negocio.

Tomemos el caso de Laura, coordinadora de operaciones en una empresa de tecnología. Durante meses, presentó informes detallados mostrando cómo su área había optimizado procesos y generado ahorros significativos. Pidió un aumento del 15%, respaldado con datos. La respuesta fue: “Lo valoramos mucho, pero el presupuesto ya está cerrado”. Dos semanas después, su jefe autorizó un viaje internacional para un equipo que no había cumplido sus metas, argumentando que “era clave para mantener buenas relaciones con el cliente”. El mensaje fue claro: el dinero existe, pero no para ti.

Otro ejemplo: Carlos, ingeniero en una consultora, lleva tres años sin revisión salarial a pesar de haber liderado proyectos clave. Su gerente le dice: “Sabemos que estás subvalorado, pero si este año no gastamos en capacitaciones externas, el año que viene nos reducirán el rubro”. Entonces, se inscriben a todos en cursos genéricos de liderazgo, muchos sin relación con sus funciones reales. Las facturas se pagan, los indicadores se cumplen, y Carlos sigue cobrando lo mismo. El presupuesto se “usa”, pero no se invierte donde más falta hace.

Aquí está el problema: cuando las decisiones financieras se basan más en cumplir con formatos burocráticos que en reconocer el desempeño, se envía un mensaje tóxico: el valor humano es intercambiable, secundario, incluso negociable. Se premia la administración de números, no la generación de resultados. Y peor aún, se normaliza que las personas trabajen más, rindan más, innoven más… y cobren igual o menos en términos reales.

Esta dinámica no solo desmotiva, también tiene consecuencias concretas. El buen talento no permanece indefinidamente en ambientes donde su contribución no se traduce en reconocimiento económico. Tarde o temprano, recibe una oferta de otra empresa que sí valora su experiencia, su compromiso, su impacto. Y cuando decide irse, la organización pierde mucho más que a un empleado: pierde conocimiento acumulado, continuidad en proyectos y credibilidad ante el resto del equipo. Lo irónico es que, al perderlo, algunos líderes se sorprenden, como si no hubieran visto venir el desenlace.

Las empresas hablan de retención de talento, de cultura de alto rendimiento, de empleados como activo principal. Pero si al momento de repartir los frutos del crecimiento, esos mismos empleados son los últimos en recibir algo tangible, entonces el discurso cae por su propio peso.

No se trata de eliminar los presupuestos ni de criticar su gestión. Se trata de exigir coherencia. Si el dinero debe gastarse para justificar su existencia el año siguiente, ¿por qué no hacerlo donde realmente genera impacto? En salarios justos, en desarrollo real, en reconocimiento concreto.

Porque al final, no son los spreadsheets los que levantan proyectos. Son las personas. Y si no empiezan a ver reflejado su valor en su nómina, tarde o temprano, llevarán ese valor a otra parte.

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