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No sirve de nada hacer turnos de soporte si durante todo ese tiempo se estará dando soporte

Hay un ritual silencioso en muchas organizaciones que nadie cuestiona. Cada mañana, los equipos de soporte se reúnen como soldados en la línea del frente, listos para recibir la oleada de consultas, quejas y errores repetitivos. No es caos. Es predecible. Tan predecible como el amanecer. Y sin embargo, nadie pregunta: ¿por qué cada día vuelve a suceder?

No se trata de falta de esfuerzo. Al contrario. Son personas comprometidas, con paciencia, con empatía, con la capacidad de traducir la frustración del usuario en lenguaje comprensible. Pero su labor, tan valiosa como lo es, se ha convertido en un parche que no se quita. Un parche que se renueva cada mañana.

Cuando un cliente no recibe su correo de confirmación, y el equipo responde con un mensaje predefinido, una disculpa formal y una promesa de revisión, ¿eso es servicio? O ¿es una forma sofisticada de negar la existencia de un problema técnico?

No es raro ver cómo se invierten cientos de horas semanales en responder lo mismo. No en resolver. No en corregir. En contener. En calmar. En esperar que el usuario olvide. Como si la repetición constante de un error fuera una condición natural del negocio, y no una señal de alerta.

La operación no es la enemiga. La operación es la víctima. Se le entrena para manejar lo que debería haberse evitado. Se le pide que sea el escudo, cuando debería ser el conductor de un cambio. Y así, el soporte se transforma en una especie de cirugía estética: se cubre la herida, pero no se trata la infección.

¿Cuántas veces hemos visto un proceso que requiere cinco pasos innecesarios para completar una tarea simple? ¿Cuántas veces se ha creado un formulario que exige datos que ya existen en otro sistema? ¿Cuántas veces se ha lanzado una función sin pruebas reales de usuario, solo porque “el plazo era ajustado”?

Y luego, cuando el usuario tropieza, se le dice: “Por favor, intente de nuevo”. Como si el error fuera suyo. Como si la complejidad fuera su responsabilidad.

No es que no se quiera mejorar. Es que mejorar implica reconocer que el sistema está roto. Y reconocer eso significa cuestionar decisiones tomadas por quienes nunca tuvieron que responder a esos mismos tickets. Significa decir que el diseño fue malo, que la comunicación fue deficiente, que la priorización fue errada.

Pero decirlo es incómodo. Porque si el error está en el diseño, entonces el error está en la gerencia. Y si el error está en la gerencia, entonces la solución no es contratar más soporte. La solución es cambiar la forma en que se toman las decisiones.

Hace poco vi a un equipo que pasaba más tiempo explicando cómo usar una herramienta que el tiempo que tardó en desarrollarla. Esa herramienta no era compleja. Era mal diseñada. Tenía nombres confusos, flujos no intuitivos, mensajes de error que no decían nada. Pero nadie la reformó. En cambio, se creó un manual de 20 páginas. Y luego, un entrenamiento obligatorio. Y luego, un canal de soporte dedicado.

¿Eso es eficiencia? ¿O es una forma elegante de gastar recursos para disfrazar una falla de diseño?

El soporte no es un departamento. Es un termómetro. Mide la temperatura del sistema. Si marca fiebre todos los días, no es porque el cuerpo esté débil. Es porque algo dentro no funciona.

Y aun así, seguimos celebrando a quienes soportan mejor. A quienes responden más rápido. A quienes aguantan más. Como si la resistencia fuera un mérito, y no una señal de que el entorno es tóxico.

No se trata de desvalorizar el trabajo de quienes están en primera línea. Se trata de dejar de glorificar la sobrecarga como virtud. No es heroico responder 200 tickets diarios. Es triste. Porque significa que el sistema falla, y la única solución que se encuentra es pedirle a la gente que lo soporte.

¿Qué pasaría si en lugar de contratar a más agentes, se invirtiera en simplificar? ¿Qué pasaría si en lugar de crear más guías, se corrigiera el error en el código? ¿Qué pasaría si en lugar de capacitar a los usuarios para navegar un sistema confuso, se hiciera que el sistema fuera intuitivo?

La respuesta es simple: se liberaría tiempo. Se reduciría el estrés. Se aumentaría la confianza. Y se dejaría de tratar a las personas como piezas de repuesto.

Muchos dicen que el cliente debe ser priorizado. Y tienen razón. Pero priorizar al cliente no significa aceptar que el sistema le haga la vida imposible. Priorizarlo significa hacer que el sistema funcione sin que él tenga que gritar.

Hay una diferencia entre ser útil y ser necesario. Ser útil es responder un ticket. Ser necesario es evitar que el ticket exista.

Y si el 70 por ciento de los tickets que llegan son repetitivos, entonces lo que se necesita no es más soporte. Se necesita coraje. Coraje para decir que algo está mal. Coraje para parar lo que se está haciendo. Coraje para invertir en lo que realmente importa: la calidad del producto, la claridad del proceso, la simplicidad de la experiencia.

No es un asunto técnico. Es un asunto cultural.

Cuando una empresa decide que es más fácil contratar a más personas que mejorar lo que ya existe, está eligiendo el camino más barato a corto plazo. Pero a largo plazo, ese camino se convierte en una carga invisible. En una deuda técnica que se paga con agotamiento, desgaste y desilusión.

Y mientras tanto, los que están en el frente siguen respondiendo. Con paciencia. Con profesionalismo. Con corazón.

Pero no deberían tener que hacerlo.

La próxima vez que veas a tu equipo de soporte lleno de tickets repetitivos, no aplaudas su dedicación. Pregúntate: ¿por qué este error sigue existiendo? ¿Quién decidió que era aceptable? ¿Y qué pasaría si lo que se invirtiera en soporte se invirtiera en solución?

La tecnología no está hecha para que las personas la soporten. Está hecha para que las personas la usen.

Y si no se usa, no es porque el usuario sea torpe.

Es porque el sistema no funciona.

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