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Si tu equipo no te dice la verdad, el problema no son ellos: eres tú

En muchas organizaciones, hay un ritual silencioso que nadie nombra. Los líderes proclaman con entusiasmo que “están abiertos a la retroalimentación”, que “valoran la honestidad” y que “no hay consecuencias por hablar”. Las paredes de las oficinas llevan carteles con frases inspiradoras sobre transparencia. Las reuniones de equipo terminan con el clásico “¿alguien tiene algo que agregar?”. Y todos responden con una sonrisa forzada y un leve movimiento de cabeza. Nadie dice nada.

No porque no haya nada que decir. Sino porque decirlo podría costar demasiado.

No es que los empleados sean cobardes. No es que no les importe el éxito de la empresa. Es que han aprendido, con el tiempo y con errores, que ciertas verdades no son bienvenidas. Que cuando se cuestiona un plazo imposible, un diseño defectuoso o una decisión mal fundamentada, la respuesta no es agradecimiento. Es silencio. Es una mirada que se desvía. O peor aún: una llamada privada al día siguiente, con tono de advertencia, donde se insinúa que “no es el momento adecuado” para esas observaciones.

La puerta abierta existe. Pero nadie la usa. Porque el problema no es la puerta. Es quien la sostiene.

Una política de puertas abiertas que nunca se usa es como un extintor vacío colgado en la pared. Parece que estás preparado para el fuego. Pero cuando llega la emergencia, solo queda humo y frustración. Y nadie entiende por qué el sistema falló.

La confianza psicológica no se declara. Se construye. Y se construye con acciones, no con discursos. No con mensajes en Slack ni con eventos de team building. Se construye con lo que sucede cuando alguien se atreve a decir: “Esto no va a funcionar”. Y el líder responde con curiosidad, no con defensa. Con preguntas, no con justificaciones. Con agradecimiento, no con silencio.

¿Cómo se construye eso?

Primero, se elimina el juicio. En las reuniones uno a uno, el líder debe dejar de buscar validación. Debe dejar de preguntar “¿cómo estamos?” y empezar a preguntar “¿qué está pasando que nadie menciona?”. Debe escuchar sin interrumpir. Sin resolver. Sin ofrecer soluciones inmediatas. Solo escuchar. Y luego, silencio. No es necesario responder en ese momento. Lo importante es que la persona se sienta segura de haber sido escuchada.

Segundo, se implementan canales anónimos reales. No formularios de Google que terminan en la bandeja de entrada del jefe. No encuestas con preguntas que solo permiten respuestas positivas. Encuestas que permiten describir problemas sin miedo, con libertad, y que generan respuestas concretas. Y lo más importante: que se actúe sobre lo que se recibe. Si se recibe un patrón recurrente de que “los plazos son irreales”, entonces se cambia el proceso de planificación. No se responde con un correo diciendo “gracias por su feedback”. Se cambia la práctica. Se ajusta el sistema. Se muestra que el feedback no es un ritual, es una herramienta.

Tercero, se castiga la falsa seguridad. Cuando un líder dice “no hay consecuencias por hablar”, y luego alguien lo hace y recibe un cambio de rol, una disminución de responsabilidades o simplemente es ignorado en las siguientes decisiones, esa frase se convierte en una mentira. Y las mentiras, en entornos técnicos, se propagan como virus. Cada silencio es una infección. Cada mirada que se evita es una herida. Y con el tiempo, el equipo deja de pensar en soluciones. Solo piensa en sobrevivir.

Muchos líderes creen que su rol es ser el que tiene todas las respuestas. Que su autoridad se mide en la capacidad de tomar decisiones rápidas y aparentemente seguras. Pero en entornos complejos —donde el software se vuelve más difícil, los sistemas más interconectados, y los errores más costosos—, la verdadera autoridad no está en tener la respuesta. Está en crear un espacio donde las respuestas correctas puedan surgir, aunque vengan de abajo, de la izquierda, de alguien que no tiene título, de alguien que no habla en reuniones.

La tecnología no se construye con jerarquías. Se construye con honestidad. Con la capacidad de decir: “Este modelo no funciona”. “Este código no es mantenible”. “Esta prioridad no tiene sentido”. Y que esa frase no sea un acto de desafío, sino un acto de colaboración.

Y sin embargo, en muchas empresas, quien habla con claridad es visto como un problema. Como alguien que “no entiende la dinámica”. Como alguien que “no es un jugador de equipo”. ¿Qué significa eso? Que el equipo no quiere soluciones. Quiere conformidad. Que el éxito no se mide por el resultado, sino por la ausencia de conflictos.

Eso no es liderazgo. Eso es supervivencia organizacional disfrazada de cultura.

Y lo peor es que cuando esto sucede, los mejores talentos se van. No por falta de oportunidades. Sino por falta de dignidad. Porque nadie quiere trabajar en un lugar donde su inteligencia, su experiencia, su esfuerzo, se convierten en riesgos. Donde lo que importa no es lo que sabes, sino lo que callas.

No es que los empleados hayan perdido la voz. Es que la voz fue silenciada. Y quien la silenció no fue el sistema. Fue la persona que tenía el poder para cambiarlo.

Si tu equipo no te dice la verdad, el problema no es que no se atrevan. Es que no confían en ti.

Y la confianza no se recupera con discursos. Se recupera con actos. Con pequeñas acciones repetidas. Con la humildad de admitir que no lo sabes todo. Con la valentía de pedir lo que realmente necesitas: la verdad.

Porque en el mundo de la tecnología, la verdad no es un lujo. Es la base. Sin ella, cada línea de código es una bomba de tiempo. Cada decisión es un gamble. Cada producto, una ilusión.

No necesitas más herramientas. No necesitas más reuniones. No necesitas más presentaciones sobre “cultura de feedback”.

Necesitas coraje. Para escuchar lo que no quieres oír. Para cambiar lo que no quieres admitir que está mal. Para dejar de buscar aprobación y empezar a construir confianza.

Porque en el fondo, todos sabemos que si no se dice la verdad, no hay innovación. Solo repetición. No hay mejora. Solo supervivencia. Y no hay futuro. Solo el presente, lleno de silencios.

Y eso, para quienes construyen el futuro, no es una opción. Es una derrota.

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